（敏盛集團執行長楊弘仁）
日前我去參加敏盛醫療體系的記者會，敏盛集團執行長楊弘仁率領旗下各事業體，包括敏盛醫院、敏成公司、盛弘醫藥、精準健康、哈佛健診、躍獅藥局、醫電數位轉型、盛雲電商等集團公司負責人，公布去年集團營收突破60億元，也發表今年各項工作目標，包括全力衝刺YES Net智慧採藥網電商平台、積極進行海外布局及醫電數位轉型等。
（盛弘醫藥十年大事記）
不過，很多媒體專注詢問盛弘及敏成兩家上櫃及興櫃公司的業績現況，但我更關注楊弘仁如何推動集團的改造與發展，因為過去十多年來，敏盛從一家桃園區域型小醫院，每年進行一項併購案，並且逐步進入資本市場，發展成一個小有規模的醫療體系，這是國內區域型醫院少見的特例，也是國內醫療院所進行數位轉型的重要示範，其中有三個很重要的策略重點，很值得進一步分析與探討。
第一招 面對組織惰性與專業屏障 CEO親自拍板貫徹推動
（敏盛醫療體系集團成員）
首先，各種轉型任務必定要由執行長(CEO)拍板推動，沒有從上到下貫徹命令的力量，很難推動各種改革工作。更何況，醫生是擁有最強專業知識的族群，也是最難搞的一群人，要讓醫生配合政策動起來，沒有top down的力量介入，是很難執行的。
在敏盛醫療體系中，楊弘仁就是這個推動改革的CEO，他從父親手上接下敏盛醫院，是醫療行業二代接班的代表人物，而且他自己就畢業自台大醫科，沒有走上行醫之路，而是朝醫院管理並在美國大型連鎖醫院歷練，讓他擁有醫學及管理雙重背景，成為他改革醫院的一大助力。
第二招 不熟悉的領域 尋找外部專家推動
其次，楊弘仁對於自己不熟悉的領域，或是內部組織推不動的事，一定會尋找外部專業人士進來幫忙。例如，去年因疫情創造每股稅後純益16元新高的敏成，儘管公司業績大好，但管理上卻出現漏洞，楊弘仁便從電子產業中尋覓高手，近來接下敏成執行長的楊坤璋，就是楊弘仁從電子產業禮聘而來。
楊坤璋過去在面板產業服務二十多年，在台灣的奇美電子及大陸TCL兩家公司，分別協助推動三座及四座面板廠的興建與管理等工作。
楊弘仁說，敏成過去不夠國際化，對海外投資也裹足不前，透過新團隊來推動企業轉型，已於去年底在菲律賓廠設立熔噴產線，預計4月中就可以進入量產，至於美國廠也確定落腳德州，兩個月後他在打完兩劑的AＺ疫苗後，將親自帶著機器設備與團隊一起到美國德州，預計下半年兩條產線就可以上線。
另外，目前負責醫電數位轉型的執行長何偉光，是交大資工系及台大資工所的專業背景，也在資策會數位服務創新研究所擔任主任多年，楊弘仁邀請他來負責敏盛醫療體系的數位轉型工作，自己也全力支持並配合推動這項艱難的任務。
目前醫電數位轉型已經設定兩個重要的系統平台目標，一個是醫電智慧語音服務平台，要讓醫生及護理師可以用語音輸入，將每天看診及照護等資料，直接用嘴巴講就可以寫成報告，省掉過去要花很長時間整理報告的負擔，目前這個系統的合作研發單位是陽明交通大學及雲深創新公司。
另外一個則是健康Pay的支付系統，希望能夠把敏盛醫療體系的病患及各項服務的使用者，都能建立更完整的資料庫，以便未來提供更多的服務，目前共同研發的合作夥伴是方鼎資訊及連捷支付。
何偉光說，這兩個系統平台已獲得醫師及護理師很大的支持，大家都認真地做測試，因為大家知道當系統開發完成，可以幫忙減少很多工作量。
第三招 透過數位轉型公司 統籌談判外部創業團隊及專利歸屬
（精準大健康生態系）
此外，這個醫電數位轉型的工作，也負責從外部尋找各種醫療創新團隊，透過加速器的作用，達到快速構想溝通、場域試煉、結案修正等流程，目的就是將敏盛醫療體系旗下各個單位，都拉進來成為每個創新醫材及服務的的應用場域，透過醫生、護理師、藥師、運動管理師及復健師等的實際操作，驗證這些產品及概念是否可行。
例如，創辦康統醫學科技的廖威宣醫生，以前是腸胃科專業醫師，康統的第一項產品就是醫療語音助理，協助醫護在檢查當下，輕鬆完成高品質的病歷報告。楊弘仁與何偉光與他見面談完，覺得他的概念很不錯，就邀請他到哈佛健診擔任看診醫生，直接驗證他設計的這套語音服務平台，同時也推廣給所有醫生使用。
過去，很多想嚐試醫療創新的創業家，甚至許多投入醫材產品開發的電子大廠，經常要花很多時間與力氣，透過各種介紹才找到醫生，但就算找到醫生，但很多醫院或醫生非常忙，對新產品及服務也是愛用不用，產品驗證曠日費時，效果很不好，敏盛透過醫電數位轉型公司，先做先期的篩選及過濾，一旦通過就快速進入場域試驗，讓創新流程可以快速試錯。
此外，這個醫電數位轉型的單一窗口，對專利技術（IP）的歸屬及授權也有重要意義。透過醫電數位轉型公司，可以統一對外溝通的管道，外部技術及成果可以透過這家公司，將IＰ做更好的規畫、談判與界定，未來再授權給事業體中各個單位，減少每一家公司繁雜的行程流程。
其實，有關IP的歸屬與授權，確實是很多合作案的瓶頸。例如台大醫院上面有台大醫學院及台大，最後又屬教育部管轄，要談實驗成果及專利歸屬，都會牽涉到很多科專計畫，談起來經常是耗盡心力、相當麻煩。至於其他區域型醫院則很少像敏盛設立公司，企業與醫生及醫院之間常引起困擾及爭端，醫電數位扮演一個重要的中介角色，應該是許多區域醫院進行談判與合作的很好參考。
國內目前的醫療體系，有十幾家大型教學醫院，另外還有150家左右的區域型醫院，其中大型醫院都配置較多的資訊人才，但區域型醫院在數位轉型的能力與速度較慢，敏盛希望未來在集團轉型成果展現時，可以聯合150家區域醫院進行深度合作，或將產品技術與服務授權給大家，建構出國內的精準大健康生態系，楊弘仁為敏盛設定這個長期發展目標，如今正一步步地接近中。
本文作者林宏文，主跑科技、生技產業多年，目前為財經專欄作家、財經節目與論壇主持人，長期關注產業發展、投資趨勢、公司治理以及國家競爭力等議題。專欄文章僅代表作者本人立場。