雷軍談疫情期間企業如何安然度過:管控成本要有全體意識
伍洋宇/黃詠琳編譯
2020-03-12 17:55

(圖片取自小米)

「企業要如何度過難關?這個問題我已不是第一次回答。歷史上金山軟體最困難時差點發不出薪水,卓越網創業時也經歷了SARS疫情。2008年金融海嘯席捲全球,很多年輕的創業者面對2009年的局勢不知所措。」

3月11日,雷軍在其微信公眾號發布了一篇文章,談到企業在這場疫情中要如何與各種不確定性打交道。文章中的大部分內容,也是2009年他以天使投資人的身份寫下的,他稱其為五個「過冬錦囊」。

在展開介紹五條建議之前,他強調了企業在過冬之中「現金為王」意識的重要性。不過在這場疫情面前,問題的核心由現金變為了「成本控制」。

為了達成成本控制的目標,雷軍認為首先要建立全員成本意識,其次是在成本上嚴格把控,第三是將把費用分成固定費用和變動費用兩塊,第四要嚴管應收款和庫存兩個基本點,最後,「省錢有技巧要靠群策群力」。

總之,對於現金充沛的企業,在冬天要大膽。「別人恐懼的時候,各種運作成本都很低,比如市場費用、員工的僱傭成本等,這時大膽擴張,可以用較低成本建立較高的競爭門檻。」

而現金嚴重不足的企業,就必須嚴格控制成本。「認真檢查固定成本,每項固定成本都要問一下是否可以節省,如每月支出的辦公室、寬頻等;變動成本盡量取消。還有,盡量只做六個月以內能產生收益的項目。」

他認為,嚴格控制成本的本質是提高效率,而穿越經濟變動周期必需的是企業持續創新的能力。

最後,雷軍表示,小米10系列發表以來,在政府和合作夥伴的支持下,工廠復工速度正在加快,「相信不久後,就能迎來全產業的全面復甦。小米已經作好了準備,繼續推出感動人心的新品。」

這也被視為,小米將在近期推出Redmi K30 Pro。

以下為五條建議原文(略有編輯):

建立全員成本意識

1. 成本意識要從公司創建開始建立。互聯網泡沫時期,資金成本比較低,創業公司比較容易募到了錢就開始「豪華型」創業。這些創業者沒有過苦日子的經驗,以為未來一帆風順,就開始大把燒錢,租用奢侈的辦公室、舉辦鋪張的會議、亂砸市場費用等等。一旦遇到困難,或者市場環境發生劇烈變化,企業很容易倒閉。平時沒有成本意識,真正遇到問題的時候再建立非常困難,由奢入儉難!

2. 成本意識只有從老闆開始,才有可能貫徹全員。如果老闆不以身作則,不反覆強調,不建立成本控制的體系,整個企業成本管理一定非常混亂,也不容易成功。比如,華人世界的首富李嘉誠,一塊普通的電子錶一戴就是二十多年,我相信李嘉誠旗下的企業成本控制一定會非常出色。(事實上能穿越週期的偉大公司,比如宜家等,他們的創始人都保持了知行合一,你無法想像一個本身生活極盡奢侈的老闆能帶領團隊嚴控成本,長期保持高效運轉)

3. 成本控制體系成功的關鍵在於建立全員成本意識。沒有全員的共識,各項成本是無法管理的, 會到處漏水。只有建立了這樣的意識,各種方案才能實施。

在成本上嚴格把控

控制成本的要領是:該花的錢一定要花,不該花的錢一分錢都不能花。

省錢不是不花錢,不花錢可能造成更大的浪費,所以,該花的錢一定要花,這是不能打折的事情。比如,辦公室我們可以租用便宜的辦公室,但不意味著我們的辦公室非常擁擠混亂,如果辦公室非常不舒服,員工的工作可能沒有效率,這是更大的浪費。

不該花的錢一分錢不能花,要從每件小事做起,很多創業者覺得一起創業的員工很辛苦,在報銷電話費、計程車費和請客吃飯費等非常大方,甚至基本不管。這些錢,創業的時候的確不多,但這種風氣一旦養成,很難改善,人一多,再遇到個別不自覺的人,這幾項成本就是天文數字了。其實,回報員工的方式很多,比如給與更好的報酬或者更多的股票等,不應該在管理上放鬆。

把費用分成固定費用和變動費用兩塊

企業的費用大致分兩類,一類是固定費用,每月都必須支付的,比如人員費用、房租、水電費用、頻寬費用、辦公設備及服務器折舊等;另外一類是變動費用,比如差旅費、電話費、交際費、市場費用等。

固定費用非常可怕!這些費用一旦開始花,每個月都必須花,很難終止。還有,一旦習慣後,一般不會想要取消。所以,一定要高度重視固定成本,比如租用新的辦公室、租用IDC機房、隨意增加員工等。如何控制呢?在每年、每季度預算會上的重點就是固定費用的分析。

變動費用每項看上去並不多,一個月總數好像也不大,但累積起來總數並不小。比如對於一兩百人的公司來說,每個月多人民幣三萬的電話費,看起來並不多,一年就是三十六萬!!!還有很難管理的計程車費、招待費等。這項成本是每月財務分析會的重點。如何管理交通費、電話費、交際費三項最難管理的費用呢?各家有各家的高招,以後我詳細介紹我用過的一些辦法。

這樣分類的好處在於,企業必須花的錢相對可控管。一旦遇到危機,先停掉所有的變動費用,然後分析固定成本,逐項定計劃消減,整個成本就一步一步控制下來了。在2003年,SARS前金山軟體的費用大約在450萬人民幣/月,我們發佈控制費用的緊急要求後,成本迅速控制在250萬人民幣/月以內。

嚴管應收款和庫存兩個基本問題

小企業頭等大事是關心現金存量可以發幾個月的工資;大企業,帳上的現金比較多,首要關心的是現金流,如果當月賺錢但是現金流是負的,一定要認真核查,如果有問題,要及早解決。差距一般在應收帳款、庫存、固定資產採購上。固定資產採購一定比較慎重,這裡我們就不討論採購管理的問題。所以,管理現金流就是管理應收款和庫存問題。

有位企業家說:「應付款是一定要付的,應收款是一定收不回來的」。一定要嚴格管理應收款:修改銷售政策,盡量現款銷售;成立專門小組負責催收應收款,控制應收款的成長。

同時注意好庫存管理,所有業務主管定期到庫房現場辦公,解決庫存相關問題,加大庫存處理的能力和速度,保持庫存的周轉效率。

省錢有技巧要靠群策群力

智冠老總王俊博年過半百,是台灣遊戲業的傳奇人物。我向他請教成本控制的問題,他說很簡單,比如請客,要讓客人滿意還要控制成本,怎麼辦?「在最貴的地方點最便宜的菜,在便宜的地方點最貴的菜」。一句話把控制成本精髓說出來了。

互聯網創業企業都要買服務器。很多人第一反應就是要買名牌服務器,穩定,服務品質好,可是這樣的服務器一台就是兩萬多。但創業企業沒錢怎麼辦呢?一個創業者告訴我,他們買的全部是破產網遊企業的服務器,幾乎全新的服務器,只要兩三千塊錢人民幣。另外一個創業者告訴我,他的服務器全部是電腦城裡組裝的PC機,用軟體辦法解決穩定性問題。省錢的招數很多,只要大家願意琢磨交流,有很多辦法。Google人民幣用的服務器就是組裝的PC。

我再舉一個例子就是做廣告。1999年我們啟動了金山詞霸「紅色正版風暴」的大型市場活動,但我們總共只有四十萬人民幣的預算,怎麼辦呢?為了給市場足夠的影響,我們想了很多辦法。比如投《電腦報》廣告,正常情況下應該一期報紙投幾個整版,我們在一期中只投了連續四個1/4頁廣告,再在其他每一頁都投了一個欄花廣告,這樣,給讀者的感覺是幾乎每頁都有我們的廣告,鋪天蓋地,實際上只花了一個整版再加幾個欄花的錢。

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