近日，Mark Zuckerberg 在SPC黑客松活動上的一場對談分享，不限於AI、AR、創業以及團隊管理等經驗。他表示，未來AI的發展將超越現有的數據，進入更複雜的智慧行為領域，這需要創造全新的數據集。
Mark Zuckerberg 認為AR眼鏡和VR頭盔將成為未來運算平台的核心，這些裝置將在未來10到15年內普及，徹底改變人們的數位互動方式。
關於創業方面，他分享了自己在創業過程中如何應對情緒起伏，特別是在公司規模不斷擴大的情況下，與值得信賴的人一起工作是他現階段最看重的事情之一。
他還談到，隨著公司的發展，決策週期變得更長，挑戰也變得更加複雜，但團隊的支持和深厚的個人關係幫助他保持了動力，與優秀的人合作不僅能促成偉大的專案，也能讓工作充滿樂趣和意義。
個人方面，Mark Zuckerberg 則在疫情期間透過參與運動MMA和衝浪來管理壓力和保持專注。他認為運動能夠提供一種即時的回饋機制，與工作中較長的專案週期形成對比。
以下為這次對談的主要內容，enjoy~
主持人
Mark，你的髮型引起了轟動。你為什麼會選擇這種全新的髮型?
Mark Zuckerberg
我膝蓋受傷了。因為我之前在訓練和打鬥，所以剪了短髮，然後可能得保持這種狀態九個月。
所以順便說一下，這週我的膝蓋終於痊癒了。我已經準備好迎接一些「暴力」了。但我可能會繼續留著這個髮型。我也不知道。這有點像我年輕時的樣子。
Priscilla或者誰跟我說過，嘿，你應該把頭髮留長。然後我想，反正接下來的九個月也沒什麼別的事要做。它看起來還不錯。
主持人
是的，看起來確實很不錯。順便說一句，過去20年來，你一直是科技領域的主角。你如何劃分你經歷過的各個階段？你認為我們現在處於哪個階段？
Mark Zuckerberg
我不知道，我在試著讓自己不再是主角。你知道，我覺得這對我來說還挺奏效的，讓我更像是他人的陪襯。我們經歷了很多不同的階段，對吧？最初是讓Facebook能夠正常運作、度過難關的階段。
在過去的十年裡，有所有關於政治、波動性和責任感的壓力，這是公司非常不同的一個階段。當然，這還沒有結束。
但我確實覺得我們現在已經了解了這些不同的面向，並做了大量的工作來完成我們需要做的事情。我對此感到更有信心了。
這也讓我們能夠更多地轉向進攻，做更多積極且令人興奮的事情。當我想到下一個階段時，有很多方法可以做出令人驚嘆的事情。
社群媒體之所以有好的一面，是因為它賦予了每個人一個發聲的機會，讓他們能夠採取行動。很多人都在使用它。
實際上，我並不認為它是非常具有突破性的。基本上，你是在賦予人們一種做一些非常基礎和基本的事情的能力，而這僅僅需要非常出色的執行。
在大規模應用時，它的影響是深遠的。但，規模是讓它變得有趣的關鍵。這在某種程度上確實是一種轉變。
就像你說的那樣，在我職業生涯的下一個階段，以及我未來10到15年想做的事情上，我更傾向於專注於那些無論規模大小都能令人驚嘆和鼓舞的突破性事物。所以顯然，比如我們正在進行的下一代運算平台專案，包括AR眼鏡和VR頭盔等等，
我確實認為我們最終會到達一個點，那就是數十億人會擁有這些裝置。就像現在數十億人已經戴眼鏡一樣。
所以我的意思是，基本上每個人都有一部不是智慧型手機的手機，他們很容易就升級為智慧型手機，然後其他人稍微慢一點。
在這裡，戴眼鏡的人都會有智慧眼鏡，也許其他人會隨著時間的推移選擇不同的形式因素。但不管怎樣，這個旅程可能需要10到15年。
對於建構如此基礎性的事物來說，這個時間框架是很正常的。但當你第一次試戴AR眼鏡時，那種體驗是非常令人振奮的。我們現在有了第一個工作原型。這是一個令人激動的時刻。
實際上，我們一直在努力工作，我本來希望它成為我們的第一個消費者產品，但實際上，我希望它的第一個消費者版本更加出色。所以我們決定將第一個版本作為一個原型。但當人們試戴時，他們會覺得這太棒了。這是你從未體驗過的感覺，就像能夠在世界中與全息圖互動，就像它們真的在那裡一樣。而且它們是以普通眼鏡的形式出現的，這是一個非常神奇的體驗。對我來說，很多事情就是這樣。還有AI的部分，我們會花更多時間來討論這個。
但對我來說，更多的是做一些令人驚嘆的事情。我有一句喜歡告訴別人的話，那就是做好事和做驚人的事之間是有區別的。這是一種靈感的差異。做好事也很重要。你可以是驚人的但不一定是好的。
它們在某種程度上是兩個不同的方向。但我不知道，現在是一個嘗試做一些令人驚嘆的事情的階段，試圖建構一些令人驚嘆的事物。
主持人
確實很有趣。我們在SPC使用的其中一個指導原則是，你來這裡是為了拋棄那些好的想法，去追求偉大的想法。我要更新一下，你來這裡是為了拋棄那些好的想法，去追求那些令人驚嘆的想法。
真的，因為我覺得人生太短暫了。我們最稀缺的資源就是時間。我們可以有很多好的想法，但我們真正追求的應該是那些令人驚嘆的想法，說到10年的軌跡，我們在LLM發布的過程中往往容易忽略的一點，特別是在Llama的情況下，幾乎10年前就開始了公平的探索。
事實上，我記得在2010年，我在Facebook與你合作的最後一個專案之一是用機器學習技術為我們的圖譜上的每個節點加權。我覺得那個專案結果不錯。
我們發布了Segment Anything模型，它與Llama不同，但即使在發布的頭一兩週裡，你也會看到人們跑去用它處理影片，模型變得更好了。所以這對每個人都是好事。
關於運算平台的未來，我覺得存在一種很大的偏見，大家認為因為iPhone贏了，所以閉源模式將會繼續主導。我不確定，未來尚未確定。
如果你回顧一下PC時代，Windows是領先的平台，始終有開源和閉源兩種模式，各有優劣。但很多事情取決於誰去做它。這對新創公司與那些懶惰的大公司同樣適用。
主持人
無論開源平台還是閉源平台，最終哪個會在未來的領域中成為主導都是一個值得關注的問題。
Mark Zuckerberg
無論是AI還是元宇宙，都是如此。
主持人
跳過我接下來的部分，分享一個對我來說非常重要的故事。這個故事大概是我人生中決定性的一刻。那是在2005年，幾乎是我剛加入Facebook的時候，可能是第二週或第三週。我還在試圖弄清楚該做什麼，但沒有人真正給我指示。我記得Mark走到我面前。
Mark Zuckerberg
當時沒有一個很明確的管理結構。
主持人
是的，管理結構並不明確，完全是混亂中的控制。
Mark Zuckerberg
我記得我走到你面前，說，嘿，哥們兒。
主持人
你應該為Facebook編寫一個搜尋引擎。
Mark Zuckerberg
對，就對你說的。
主持人
對，然後我說，和什麼團隊一起做呢?
Mark Zuckerberg
是啊。
主持人
你當時說，這是非常重要的，因為人們來到Facebook，首先要做的就是搜尋人，所以你可別搞砸了。當時我的第一個反應是，Mark，我不知道怎麼寫搜尋引擎，我從來沒做過這個。
為什麼我們不去找Google或Yahoo!的人來做呢？然後他看著我說，哥們兒，如果我能建立Facebook，你就能寫個該死的搜尋引擎。然後你做到了。
Mark Zuckerberg
是的，很多事情都是這樣。
主持人
這種文化至今仍然定義著Facebook，對我來說，仍然是那種駭客精神和完全的責任感文化。如果我可以告訴世界上的每一個新創公司一個建議，那就是：你們都可以做任何你想做的事情，只要你專注於此。實際上，比你想像的要簡單得多。這個問題就在這裡。
Mark Zuckerberg
有時可能會比你想像的花費更長時間，但你能做到。很多看似顯而易見的事情，實際上並沒有其他人真正去做。
這是最奇怪的事情之一，但它也讓人感到安慰。因為很多時候我們以為別人已經掌握了這些事情，但其實並沒有。
主持人
我們現在是成年人了。回到Llama和開源Llama的話題。我很好奇，你希望在Llama上看到哪些實際應用？你有具體的願景嗎？
Mark Zuckerberg
實際上，會有很多很棒的東西被開發出來，但我並沒有一個具體的願景。從我的角度來看，我只是希望所有人都在使用它。
因為，使用它的人越多，Llama就會變得越好。也許這是一個非常自私的答案，但這使得我能夠更好地建構我想要建構的東西。
坦率地說，人們應該對這個答案感到欣慰，因為關於開源策略的一個大問題是：你為什麼要這麼做？你訓練了這個模型，然後就免費提供出去，這可持續嗎？
比如說，當訓練Llama4或Llama5需要花費數十億美元時，你還會免費提供嗎？我的回答是：是的。我並不認為這是在「免費提供」，你們都在幫我改進它。
所以我其實不在乎你們具體做什麼，只要是負責任的。當然，安全性很重要。關於AI倫理、安全和保障的討論非常重要。我們在訓練過程中投入了大量時間，這也是使得開源變得困難的主要原因之一。
如果我們只是為自己開發模型，我們可以做出某些假設，比如我們會有多層的堆疊，除了模型本身，還可以過濾掉不良內容，如不良的查詢或生成的不良輸出。
我們試圖在開源模型中複製這些功能，並建構了整個系統，它是作為一個整體系統來部署的。但從根本上講，我們必須在訓練基礎模型上投入更多的精力，因為它可能只是一個模型，沒有其他那些額外的層次。
也許這是對你問題的負面回答，但實際上，開源平台的好處之一就是，人們會建構你甚至無法想像的東西。所以我不知道應該讓大家去建構什麼，你們自己想辦法吧。但我有點擔心的是，關於安全的機會和挑戰會更大。
關於開源安全性的討論往往圍繞著：開源是否從根本上不如閉源模式安全。如果你做得好，開源軟體反而會更安全，就像開源軟體隨著時間的推移變得更安全一樣。
因為它是開源的，人們可以更多地審查它。雖然這看似違反直覺，但實際上，人們修復漏洞的速度更快。Llama也會如此，人們會指出問題，我們會繼續發布小版本更新，也會發布大版本更新。
開發者會繼續希望推出最新的模型，並在此基礎上應用他們的微調和修復。所以整個堆疊，從矽片到資料中心，都會變得更好。
我們之前做過類似的事情，比如開源運算專案，設計自己的資料中心和伺服器，然後把設計開源出來，最終整個行業圍繞我們的設計標準化，供應鏈得到發展，價格也因此下降。這對我們來說是好事。我們現在在AI和相關領域也處於類似的階段。
主持人
我很好奇，鑑於你在這些領域中的不同角色，你對這些模型的擴展前景有什麼看法？我指的是它們仍然遵循擴展法則，你認為我們還有多少發展空間？比如Llama4，或者說GPT5之類的都很有意義，但你目前對未來發展的看法是什麼？有哪些限制因素？
Mark Zuckerberg
是的，這很難說。有一個關於運算能力的問題。雖然我不知道擴展的確切極限，但顯然我在押注它確實能夠擴展，對吧？因為我們在做所有這些基礎設施建設。
很難猜測確切的時間，這些都是需要5到7年建設的東西，才能達到你希望Llama10所需的龐大規模。但你必須提前準備，因為你可以在6到9個月內訓練模型，但獲得所需的運算能力則是一個漫長的過程。
所以這會奏效，但很多都取決於數據。很多都將在不同領域進行，對吧？這些領域以前在網路上沒有數據。
現在的情況是，公司出去搜尋網路上的所有內容，試圖找出其中的模式，這就是你的預訓練模型。然後你會微調它，以便建構你想要的不同應用或功能。當你開始接近更具智能行為的模型時，目前尚不存在這樣的數據集。
你現在需要自己創建這個數據集。未來的許多新工作不會僅僅是取用現有的數據，然後建構運算能力來處理和訓練它。
我實際上認為，未來的訓練更多地會像今天的推理，要麼是嘗試在某些領域進行實驗，比如如何創建一個智能的數據集？可能會涉及一定量的人工工作，也可能是讓系統自己玩並透過遊戲生成數據。
這只是一個例子，但它是當今不存在的一種事情。所以這存在一個問題，即這種發展能走多遠？我的猜測是非常遠。是的，我是個樂觀主義者，但確切的情況還難說。
主持人
你想談談Facebook媒體上的一些回顧嗎？順便提一下，談到Facebook的早期經歷，我記得我們當時在做新聞推送，我是多個新聞推送專案中的一員。
Mark Zuckerberg
你是參與了建構第一個新聞推送的六個人之一。
主持人
當時我一直坐在你旁邊。
Mark Zuckerberg
那是一件好事，但你知道的，
主持人
在Facebook早期有很多戰情室和閉源會議，尤其是在我們推出新聞推送之後，我覺得我整整一個星期沒離開辦公室。
Mark Zuckerberg
是的，當時街上有抗議者。我們已經面臨很大的壓力。你可能走出前門的時候，人們真的對這件事非常憤怒。
主持人
對的。我很好奇，能否分享一下你最近的一個戰情室經歷？比如說Llama模型的權重洩露時的情景，如今Facebook的戰情室是什麼樣的？
Mark Zuckerberg
我覺得你提到的其實是兩個不同的部分。首先，我現在不太參與那些日常操作的戰情室了，不像早期處理新聞推送那樣多。
我們現在處理這些大規模戰略問題的方法是不同的。我一直在嘗試學習如何更平穩地運營公司，顯然這方面我還沒有完全成功。
如果你看看公司的波動性，你會覺得，「啊，真是難辦。」 但我會繼續努力，希望能夠找到一種更順暢的方法，而不妥協於那些真的很酷的事情。
顯而易見，讓事情變得更穩定的方法是減少推力，但我這個人做不到。不過，我確實認為我們以前經常是急火攻心。而且我覺得有些時候經驗不足的情況下，會用更多的努力來彌補。
但隨著時間的推移，你會嘗試以更加穩定的方式去處理事情。當第一個版本的Llama發布時，我們本意是進行學術發布，但它洩露了。
那挺酷的，我們試圖弄清楚該如何處理它。這並不是一個急火攻心的情況。實際上，這很棒，人們真的很想要它，我們只需要找到合適的處理方式。
現在我們面臨的許多不同的危機，我覺得這是一個不幸的現象，可能部分是因為我們變成了一家更大的公司，另一部分是這個世界的狀況發生了變化。現在我們面臨的挑戰更多是社會和政治層面的，而不是技術層面的。
你看，當時新聞推送的挑戰是，這是一項重大改變，但同時你發布新聞推送後，網站的流量一夜之間上漲了50%，因為人們現在可以找到所有有趣的內容。
然後我們得去應對這些情況，給人們提供他們想要的控制選項，但現在很多事情已經變了。比如人們想要這個開源源碼的Llama，但我們最初只是打算進行學術性的開源發布，然後它立即被廣泛使用。
所以我們內部有兩個爭論點。一個是這是否是好事，我們是否應該繼續做下去，這個很快就得到了解決。我們認為這是好事，我們應該繼續做下去。
第二個問題是，政治和社會層面的爭論有時變化得非常快。開源的辯論將成為未來五到十年中最重要的技術政策辯論之一。
我們已經取得了很多進展，我們之所以取得進展，部分原因是因為許多人在使用Llama。坦率地說，創業和新創公司比大科技公司更受歡迎。
因此，我覺得我們在做的事情，儘管它本身是否會受歡迎還有待觀察，但當有很多人在使用它時，那就可以了。人們會更願意傾聽，並且認為這是一件好事。
在我們真正發布Llama2之前，這是第一個商業性開源的模型，內部有一場巨大的爭論，主要是關於風險和擔憂的聲音在主導公眾輿論，直到許多新創公司開始使用這個技術。我們內部需要解決的問題是如何在開源的背景下，負責任地、安全地執行這個計畫。
我的觀點是，如果我們做得好，並且在安全性方面特別下功夫，隨著時間的推移，你會建立起信任，並建立一個社群。他們不會想要從我們這裡奪走開源軟體。
你看，今天的大公司都是建立在開源軟體基礎上的。如果這場辯論順利進行，下一代大公司將會建立在開源AI的基礎上。我覺得在這條道路上會遇到一些挑戰，但這將是最重要的辯論之一，我們需要小心應對。
這也是為什麼我們在做事情時有時會更加謹慎，有時會進展得慢一些，但這不是說我們必須整夜待在戰情室裡解決問題。
Llama1的洩露到Llama2的發布，大概持續了幾個月吧？六個月，八個月左右，我們在解決所有這些問題時，團隊一直在努力改進模型，但我們在後台處理了責任問題，確保我們在這方面做得很好，為未來打下基礎。
主持人
太棒了。好吧，讓我們換個話題，回答一些觀眾的問題。對於想成為企業家的技術人員，你會給他們什麼建議？在與許多企業家合作時，我發現他們經常會遇到局部最優解的情況。你會給他們什麼樣的建議？
Mark Zuckerberg
你提到的「從-1到0」的理念非常契合我的哲學，也就是探索未知領域的方式。回想起我剛開始創業的時候，很多人決定要創業，然後他們變得非常專注，開始做某個事情。但問題是，一旦你有了一群人在做某件事情，就很難改變方向。
當然，你可以透過意志力來堅持，但這需要時間，而在早期，你其實是在探索一個非常動態和廣泛的空間
你需要能夠不僅僅是開會和在自己腦海中做決定，還需要能夠隨時調整和改變方向。比如說，你可能會突然決定，現在我要做的事情和幾小時前的完全不同。
我記得在大學時，我還沒開始Facebook之前，我並不覺得它會成為一個大公司。Dustin和我剛開始的時候，我創建了Facebook，他加入了我，因為當時我還在上課，被鎖在電腦科學的實驗室裡用PHP編寫程式碼。
Dustin在那時加入了我，幫忙處理一些營運的事情，他真的是個了不起的人，公司的營運多虧了他才能順利進行。
在那第一個春天之後，也就是我們發布Facebook的那個春天，我們去了矽谷，覺得這裡是個度過夏天的好地方，這裡是所有公司的發源地。我們心想，肯定我們現在做的事情不會是最終的公司方向。
雖然我們已經有接近一百萬使用者，但我們依然覺得這不可能成為一個大公司。這裡有什麼教訓呢？當時我在大學期間其實做了很多不同的專案。
我喜歡建構東西，比如我不知道該選什麼課程，於是我建構了一個服務，可以抓取課程目錄，讓大家輸入他們已經選過的課程和計畫選的課程。然後展示所有這些課程的相關性和評價。
這其中的一部分很有趣，因為我開始這個專案是為了回答我自己關於選課的問題，但實際上，人們更喜歡點擊看看別人選了什麼課程，因為人們真的想了解其他人。
所以所有這些專案，最終促成了Facebook的初版上線。但我可能做了大約10個類似的小專案。那時我還在高中，還在做「天使」專案。
我想說的是，當我在某個專案上投入精力時，如果期末考試臨近，我可能會迅速做一個工具來幫助學習，比如我在哈佛修了一門關於「奧古斯塔的羅馬」的歷史課程。
我在最後幾小時內編寫了一個抓取所有藝術作品並讓大家輸入它們歷史意義的工具，然後與班級分享，這樣大家可以用它來學習。
坦率地說，我真的相信這種不斷建構不同事物的方式，不要太早陷入一個固定的方向。尤其是在創業階段，因為當你還在探索時，很難預測未來五到十年世界會怎樣，但更難的是找出你通向未來的楔子。
我的建議是，不要太早鎖定一個方向，而是去建構很多有趣的東西，從中學習不同的東西，盡量不要太早陷入固定模式，因為要完全學習並在需要時轉變方向實際上是很難的。從這個角度來看，我的理解與你們的理念非常一致，我覺得這非常好。
主持人
在這種意義上，當人們問我在Facebook上做過的不同專案時，我可以告訴他們一些成功的專案，但我也參與了許多沒有成功的專案。
我們內部有一種態度，那就是你應該非常努力地追求你認為可能會成為偉大產品的東西，但也不要過分執著，以至於你的自尊心與專案捆綁在一起。
因為建設和嘗試的重點在於很多東西不會成功，而這沒關係。 我至今仍然欽佩 Facebook 的這一點，你們一直在努力推動，但同時也接受並理解並非所有事情都會成功，這正是公司的特點之一。
Mark Zuckerberg
是的，我在這個行業裡可能犯過的公共錯誤比任何人都多。麥可·喬丹有一個廣告我覺得非常鼓舞人心。
主持人
對，就像那個廣告說的，
Mark Zuckerberg
我一次又一次地失敗了，但最後他總結道：「這就是我成功的原因。 」 這是個很好的點。 沃爾特·以撒森的《愛因斯坦傳》也表達了類似的觀點：愛因斯坦有很多理論是錯誤的，但他也有一些非常出色的理論，這才是重要的。
主持人
問一個相關的問題，我曾為許多新創公司工作過，也幫助過許多新創公司。 但當我回想起早期的Facebook經歷，我感到非常振奮。
那是一段非常特殊的經歷，我想知道你在招募方面做對了哪些事情？ 你做過哪些重要的招募，為什麼這些人是最佳選擇？
Mark Zuckerberg
有兩方面因素。 一方面，有很多剛從大學出來的非常興奮和受啟發的人，他們使用過我們的產品，他們覺得這個東西很棒，想要在這家公司工作。 另一方面，我在很長一段時間裡在建構高階主管團隊方面都失敗了。
我們經歷了很多高階主管更替，因為我腦海中有一個柏拉圖式的模型，認為「工程主管應該是這樣的」。 他們可能都是相當合理的人，但這就是一個巨大的文化不匹配。
直到彼得·蒂爾有一天帶我出去吃午餐，他說：「顯然，這樣下去是不行的。 」他說：「你和這些高階主管們不合拍，你應該和那些你想一起共度時間的人共事。 」因為你幾乎整天都在辦公室裡，你的整個人生都投入在這個工作上。
這是早期團隊的一種頻寬問題，你希望大家講同一種語言，有相似的基本假設。 當然，你也希望互相挑戰，持不同觀點的人也是重要的，但我們也有足夠的共同價值觀，這才讓事情開始順利運轉。
當你提到這種混亂時，這確實是我們的一部分。 是的，這些人可能經驗不足，但我們更在同一條船上。
公司現在非常棒的一點是，這些人現在都成長起來了，他們都是非常有經驗的、優秀的高階主管，在整個行業中都非常有經驗。 我們已經合作了 15 年。 人們問我如何建構這種團隊，我的回答是，這種團隊是無法憑空建構的。
我所做的是，我有一個相對龐大的管理團隊，因為我們有很多不同的產品。 我希望能夠非常親力親為，而要做到這一點，我不想僅僅通過六七個人工作。
我有一個由大約 25 個人組成的團隊，他們負責大約 15 個產品組，從主要應用到廣告、 AI 研究、智慧眼鏡、混合現實頭盔，等等所有不同的事情，還包括所有的業務職能。 我們每周都花很多時間在一起。 我管理公司的風格之一就是希望它成為一個緊密團結的團隊。
我非常自豪的一點是，這些產品人員真的很出色。 當然，在業務方面可能會有所不同，比如你希望雇傭一位非常有經驗的總法律顧問，這一點非常重要。 但克裡斯·考克斯，作為產品長，他真的很出色。
主持人
嘿，大家都很忙碌。
Mark Zuckerberg
是的。 我記得，當時我和達斯汀為此發生了巨大的爭論，因為克裡斯明顯是個非常有前途的年輕人，而達斯汀覺得我們真的需要他成為一名工程經理。 但達斯汀，你已經有五個工程經理了。 我真的需要一個人事主管。 當時的招募確實很困難。
主持人
他是個不錯的人事主管。
Mark Zuckerberg
是的，他非常出色。 他非常慷慨地做了幾年的 HR，然後回到產品部門。 但今天，我最自豪的一件事是，我們所有的頂級產品經理，沒有一個是從一開始就擔任產品經理的。
他們都是從較低職位開始，然後逐步晉陞上來的。 我們招募了很多人作為總監，一些人是從個體貢獻者開始的。
甚至有的人是從行政崗位開始的，現在他們已經是管理團隊的一部分，做了很多不同的事情。 有些人從非技術崗位開始，然後轉到技術崗位上。 反之亦然。 這真的很酷。 我們有一支非常優秀的團隊。
你可以自己克服很多困難，但我真的認為，當你走得更遠時，這真的變成了一項團隊運動。 你能有多少樂趣，經歷的低谷有多痛苦，真的取決於你身邊的人。 這確實很難。
事情總是比你預期的要花更多時間，你會遇到各種問題。 這可能是我一直保持激情和快樂的原因之一，就是我真的喜歡和我一起工作的人，他們是我最親密的朋友。
主持人
我順著這個問題問一下，你是如何管理創業和經營公司的情緒起伏的？ 在過去的二十年裡，這種情緒是如何演變的？
Mark Zuckerberg
是的，這很複雜。 隨著公司的發展，週期變得更長了。 以前就像你說的那樣，比如我們推出新聞推送時，我們在相對較短的時間內完成了第一版新聞推送的建構，然後立即引發了人們的不滿，但一周後事情就解決了。
現在隨著我們所做事情的規模越來越大，雖然這很有趣，但它也給新創公司帶來了相當大的緊張感。 你會經常在感覺自己精力充沛和快要崩潰之間反覆掙扎。 我不懷念那種感覺，它讓人疲憊。 我不認為我能再做一次了。
現在的週期更長了，這需要一定的意志力，還需要你身邊的人支援你。 可能還有一點是，你在其中的時候並沒有完全意識到事情有多糟糕，直到你走出來之後回頭看，才會意識到，哇，那真是驚險的一段經歷。
主持人
聽你這麼說，我感覺即使對 Mark 來說，重新開始的啟動能量也是非常大的。 在疫情期間，我個人開始接觸了一些新運動，比如學習滑雪，成為了中級衝浪選手，學會了衝浪，還學會了翹板，這一切都很棒。
這些運動讓我有機會接觸自然，學習新事物。 你顯然也開始了一些新活動，比如 MMA（綜合格鬥），翹板等。 你喜歡這些運動的什麼？ 這些運動與工作之間是否存在某種轉移學習的關聯？
Mark Zuckerberg
對我來說，我喜歡 MMA 的原因是，我剛才提到，當你經營一家更大的公司時，尤其是在做硬體的時候，週期會非常長。 比如說，你要訓練一些基礎模型，可能要花九個月的時間來工作，然後看看效果如何。
相比之下，在 MMA 裡，你需要立即集中精力，否則你真的會被打臉。 而當你能反擊時，感覺非常棒。 我再也不能在辦公室里這麼做了，現在只能在格鬥場上釋放壓力。
主持人
那是什麼？
Mark Zuckerberg
Alex 很棒。 但和你的經歷相似，我年輕時在運動方面也很有競爭力，然後開始了公司，停止了大多數運動。
基本上，我保持了一定的體型，比如舉舉重，但我沒有具體的健身目標。 然後在疫情初期，當一切都轉為遠程時，我開始跑步。 我們的家人在夏威夷度過了一段時間，我開始衝浪，我覺得這真的很棒。
你在大自然中，享受著美麗的景色，你在體力上得到了鍛煉，而且這項運動還有一個目標，就是不被海浪吞沒。 它既有趣又充滿戰略性。
後來，我不再居住在夏威夷了，所以我開始尋找陸地上的替代運動。 我決定學習一門武術，事情就這樣不斷升級。
我們和幾個朋友開始訓練，然後其中一個朋友決定去參加比賽。 我當時覺得這很酷，我真的很好奇他會有怎樣的表現。
我自己不會去參加比賽，因為我覺得那會是絕對的羞辱。 可能會被人鎖喉或者什麼的。 但他去參加了比賽，表現得很好，所以我說，我和 Priscilla 談好了，我可以參加一場 MMA 比賽。
我覺得在這種工作環境下，你的頭部不能受到太多衝擊，所以我決定只參加一場比賽。 然後我膝蓋受傷了，現在我又回來了。
主持人
那場比賽的日期定了嗎？ 什麼時候？
Mark Zuckerberg
我還沒有決定，我需要對我的膝蓋有信心。 我猜是在春天吧，再給自己一些時間恢復。
主持人
順便說一句，讓我再講一個關於 Mark 競爭力的故事。
Mark Zuckerberg
是的，這是個有趣的故事。 大概是在 2009 年，當時我們決定要進行一場俯卧撐比賽，看看辦公室裡誰能第一個做完 10000 次俯卧撐。
自報結果，Alex Himalworn 贏了，他現在負責我們的AR眼鏡專案。 而 Mark 緊隨其後。 我還記得當時在辦公室裡，大家都在為這個比賽拼盡全力。
那不是因為這個比賽，而是因為他一直以來表現出色。 他當時是個普通的工程師，但現在已經是公司里頂尖的人之一。
主持人
我要問最後一個問題。 世界常常問我你是什麼樣的人，我通常會盡量避免回答這個問題。
Mark Zuckerberg
有時我會瞥一眼然後走開。
主持人
有時候我會告訴他們，你是我在最黑暗時刻會依賴的最親密的朋友之一。 讓我感到驚訝的是，你越有名，似乎你為我們留出的時間越多。 我想問你，有哪些對你來說很重要，但大多數人不知道該如何珍惜的事情？
Mark Zuckerberg
我們談到了關於身體活動的部分，我們也稍微談到了一些關於關係和信任的內容。 但回到我們最初討論的話題，就是建設好事物與建設令人驚歎的事物之間的區別。
對於我人生的這一階段，除了做令人驚歎的事物之外，還有一個維度，那就是和我真正喜歡的人一起做這些事。
有時候，我想要參與一個專案，僅僅是因為我喜歡那個人，我會特意找機會和他們一起工作，因為他們是好人，我想幫助他們或者向他們學習，他們很有趣。
有很多不同的事情顯然我大部分的精力仍然投入在Meta上。 一個讓我感到非常有趣的事情是，我和 Priscilla 的關係得到了拓展。 我們現在有了家庭，但我們也一起運營了CCI，這真的很酷，看到她的成長，以及我們管理的這個龐大組織。
有些事情可能有點隨機，比如我想參與一個專案，目標是養殖世界上最高品質的牛肉。 為什麼呢？ 我也不知道，但我想和一些很棒的人一起做。
這些事情對我來說就是重要的。 可能部分原因是公司已經足夠大和成功了，我猜是的，我們需要繼續保持良好的勢頭，繼續前進。 但這並不是因為我我要達到某個估值而驅動我去做這些事情，而是因為我一直在意我們在建構什麼。
對於這個階段來說，能夠在偉大的事情上工作，並能夠建立真正深厚的關係，是我最看重的部分。 一部分原因是，當你年輕時，你還沒有 20 年的友誼，因為你還年輕。
現在我們處在人生的一個階段，我有很多這樣的友誼，這真的很棒。 我們還足夠年輕，能夠繼續建立這些關係，這需要 20 年的時間，但你可以做到。 這對我來說很重要。
你們對我說了很多好話，而你們也是我最親密的朋友之一。 你們正在做的事情非常棒，我永遠感激你們在Facebook早期所做的工作，因為沒有這些工作，我們就不會有今天的成就。
我開玩笑地說，你們真的都是好人。 那些有機會和你們一起工作並接受你們指導的人真的非常幸運。 這也是我為什麼想來這裡做這件事的部分原因，因為我對你們在做的事情充滿信心。
從哲學上來說，這是一種在這個世界上正確的推動力量。 如果你與其他一些不同理念的孵化器相比，這種理念可能有不同之處。 但在我人生的這個階段，這對我來說就是重要的。
本文為AI新智界授權刊登，原文標題為「紮克伯格最新創業分享：下一代大公司將建立在開源 AI 基礎上; 創業者應關注團隊早期文化，Meta 頂級 PM 都是轉崗來的」