接一筆訂做100個相同規格的量產產品，跟接一筆訂做100個不同規格的客製化產品，哪一筆生意更容易做呢？
以一般邏輯來說，當然是製作100個相同規格的產品更為方便省時又好做，不過在台灣引興的產線上，這兩筆訂單所花的生產時間及成本幾乎是一模一樣。
其中的關鍵原因就是台灣引興導入精實管理，80%以上的生產線都採取「單件流」。將生產週期縮到極致，伸縮護罩從投料到產出的時間目前只需不到10分鐘，使庫存超過10年都不超過年營收1%；自行開發設計的智慧化設計系統使客戶只要將必要數值key in，電腦就會自動進行運算及校對設計，只需8分鐘就能產出3D立體圖、3D爆炸圖、2D工程圖、2D展開圖、BOM表等設計圖。
台灣引興董事長王慶華強調：「低庫存的背後是我們團隊十餘年來，殫精竭慮的在技術上突破的結果，現在則塑造了現場的自働化管理與節拍生產環境以持續改善，也達到滿足不同顧客的客製化量產的目的！」
於1983年成立，並於1985年轉型為「工具機伸縮護罩」及「排屑機(鐵屑輸送機) 」專業製造廠的台灣引興，是如何成為全球最大伸縮護罩製造商，並且被視為工具機業精實管理最佳典範之一的呢？
從傳統產業走入精實管理的契機
（上：台灣引興總部。左：複合式排屑機。右：盔甲護罩）
主要生產「伸縮護罩」與「排屑機」的台灣引興，在1999年時原本計畫要從德國引進「自動倉儲及加工設備」，但評估到最後關頭卻放棄了。
「回想起來，還好當時放棄它，不然工廠現在反而就被「整套倉儲系統」給綁死了！」王慶華說道，當時放棄的原因有三，分別包括：(一)因為有了「倉儲」，反而使「組織內的人」順應「倉儲系統」的運作，而失去了思考「流程改造」的動力與可能性。(二)機器加工好的半成品要回到「倉儲」，導致「材料加工」到「完成品」需耗時三天，生產L/T(生產週期)拉得太長。(三)設備投資花費超過6000萬台幣，加上日後的維護，及因不捨而不利於突破性的再改善，因此有形無形成本都太大。
五大精實管理轉型關鍵
許多人都以為，台灣引興擁有這麼高效的生產模式，現場應該相當數位化吧！
事實卻並非如此，王慶華認為，不要為了數位化而數位化，要思考的是導入了一項新興科技是否真的能幫助到效率及產能？「要先將產線的標準作業及平準化做到極致，基礎打好了再來觀察產線真正需要自動化的是什麼！」他強調道。
所以為了將生產效率提高的最大化，王慶華從2007年導入精實生產管理系統（Toyota Production System, TPS），期望能達到讓人容易工作，做正確的事，把事做正確等三大目的。
而要達到以上三點的關鍵，在於及時化（Just in time）與自働化（Jidoka）。
在實踐的過程中，能夠定義「及時化」的重點在於由顧客的「必要」來拉動引興的生產。即顧客「必要的產品」，在顧客必要的「時間」前，引興才及時地開始生產，一下線即送到客戶「必要使用點」上，這精密的銜結需要建立在引興穩健的技術基礎之上。但其回報是引興與顧客都不需要為管理庫存而傷腦筋。
另外一個顧客無法直接體會的技術是自「働」化，其想法是將人的智慧賦予機器與設備，所以是「有人字旁的動」。
在引興的具體表現之一是若作業員發現品質異常，「即停止生產線，以啟動技術人員的異常管理機制」，除了因此可以防止不良流出，確保品質與交期之外，更重要的是因此容易追查異常原因，避免問題再度發生，且改善原來技術上的盲點。
王慶華認為發現異常即停止流程是自働化jidoka的關鍵，但卻與傳統的想法與人性相抵觸。這也是自働化困難且被忽略的地方。
但若仔細想想，若有異常卻繼續生產的話，會發生什麼事情呢？異常的原因仍然存在，流出的不良仍得處理，同樣的原因下，甚至會流到顧客處。不是更難以處理嗎？若想通了，就會認為自働化是正確的事，若與傳統或人性有衝突，就得靠老闆以身作則來建立共識了。這是一個發現、凸顯新舊問題的原因，學習新做法的過程。請勿輕易讓這個機會錯過。否則只會在同樣的問題上重複、輪迴。
總而言之，對我們來說自働化jidoka的內涵是當事情正常時，就由設備或電腦，或作業員根據標準作業與既有的規則來運作就好了，問題是事情總是會有異常，因此要有能由設備或人偵知異常而停線的機制，此時就得由該當的技術人員涉入處理，而得到效率化與提升技術的效果。
這是豐田在100多年前的自動織布機上發明的機制，也許你可稱其為無法全自動之前的半自動，對技術與財力有限的中小企業而言，卻是經濟實用。
智慧化設計
要設計出一項產品，需要先明確顧客的需求，結合生產製造的流程與工法。而這中間的「設計」即是核心，必須將這兩者「以合理的標準」找出邏輯規則，再將之固化在設計系統裡。
原本的人工設計方式，從實機測繪、參閱設計規範到以CAD設計產出3D圖，L/T（前置時間）需要花費480分鐘
不過，台灣引興將這些規則及標準邏輯化，寫出一套智慧化設計系統。客戶只要填入客戶自己機器的必要數值，電腦就會自動進行運算及校對設計，並產出3D圖。除了設計運算時間為8分鐘外，輸入參數及整理校對時間則各為20分鐘，透過智慧化設計所需花費的L/T僅為48分鐘。
縮短L/T
假設製造L/T需要10天，一般產業在出貨前9天就需下料，並在第10天出貨。但是一旦在這個過程中，有客戶要調整訂單、臨時變更設計、要求貨要提早或調整交期，一旦排定的生產計畫被破壞就很容易造成雙方的困擾及損失。
為了滿足客戶彈性需求，台灣引興花了十幾年的時間改善縮短L/T的工作，伸縮護罩在2007年從投料到產出需花費3天，排屑機則需7天；而從2020年至今，伸縮護罩投料到產出只需不到10分鐘，排屑機僅需8小時。
L/T只需一天，代表客戶多出9天的時間可以因應各種臨時追加的設計變更之需，甚至提早、或是調整交期，都不會對台灣引興的產線造成任何影響，因為台灣引興是「交貨前一天」中午12點才截止變更，13點才開始排程，而這也給了客戶更大的彈性空間「對應緊急訂單」。
低庫存
在一般工具機業界的庫存，往往佔年營收比例的15~45%，台灣引興的庫存卻不到1%，可說是接近零庫存。
那為什麼沒庫存會比有庫存交貨還要快呢？
台灣有97%以上的中小型製造業在廠內都一定會有庫存，生產現場則可以看到原料、半成品、在製品、成品都堆積著等待前往下一個工站。
「這是一個暗示大家不要做太快的系統，同時也是一個做錯也不會停止的系統！」王慶華指出，當下一個工站的庫存堆積越多，為了避免閒置情況，上一個工站就會理所當然地放慢速度，而這也將拖慢生產速度。
所以台灣引興改變生產動線，除了讓前一個工站做完後就能立刻遞給下一個工站之外，也使線邊庫存最小化，只讓一個零件在生產線上流動。這樣一來，除了會帶給現場人員張力(被拉動)的意思，避免自己成為卡站的焦點外，也養成了有異常就立刻停止作業並強制解決問題的習慣，避免做錯也不會停止的漏洞。
在無形當中，現場自然會形成一股越做越快(無浪費)的氛圍張力，並且確保品質的良率100％又譲加工時間短縮了。
顏色管理
台灣引興的現場是沒有任何一台電腦的。
「我的生產管理現場禁止用電腦，只有活用很簡單的生產指示板，透過顏色管理來掌握生產節拍，藉此百分之百保證產出顧客所委託的製品。」王慶華表示。
為什麼現場不用電腦呢？王慶華認為，要看電腦螢幕上的內容還得走過去看，只要(事前規劃妥)用顏色管理不需抬頭就能看見，是一種淺顯易懂的工具，讓包含現場的作業者、主管等所有人都能看得到當下的進度到哪裡？是否有需要調整的地方？起到目視管理的「一目了然的機制」。
公車式生產送貨系統
由於台灣引興的L/T只需一天，自然當天就可以將產品送到客戶的產線上去。不過這也產生一個問題，假設一天之內要送出30種產品，其中更包含5種不同規格，並且送到5個不同的廠區，這樣就會導致運費及換模次數與時間的增加。
為此，台灣引興發明了「公車式生產送貨系統」，把客戶分成9大區，並將每一區細分站點。如同市區公車站點與路線圖，站點即是客戶，公車就像貨車。
透過計算最佳送貨路徑來安排生產順序的「產能配置」，按需生產，進而能滿足客戶及時化的需求、提升了雙方的庫存周轉率，縮短交貨L/T甚至運費也沒増加。
打好基礎，智慧製造水到渠成
透過落實精實管理，台灣引興的投資及產值也產生巨大變化。從2007年一條產線要花100%的設備費用，產值也為100%；到2018年時，設備費用已改善至50%以下，卻能創造出了接近200%的產值。
有鑒於TPS的精神就是永遠都沒有滿意的一天，所以王慶華持續落實「全員參與、持續改善」，希望能不斷精進精實管理來打好工廠基礎，這樣一來，智慧製造自然就能水到渠成。
（以上圖片由台灣引興提供）