最近準備出新書《晶片島上的光芒︰台積電、半導體與晶片戰，我的30年採訪筆記》，邀請幾位前輩寫推薦序，並與推薦人之一的宏碁創辦人施振榮先生約訪拍攝一段影片。
在訪談中，與施先生Stan哥聊了許多話題，其中談到宏碁近來重新設立及任命新總經理，我覺得這是國內電子業傳承交棒中一個很具特色的安排，也藉此專欄進一步討論。
宏碁公司在五月初召開董事會，宣布由建碁董座暨宏碁數位顯示器事業總經理簡慧祥接任宏碁總經理，由於這項人事任命事前沒有跡象，又是直接跳過兩位共同營運長，簡慧祥等於是從部屬變主管，令外界很意外。
這項人事任命由宏碁董事長陳俊聖主導，他解釋是因為公司治理需求，他個人身兼董事長、執行長，不適合再兼任總經理，因此增設總經理一職。而且，董事會決定人選不是論資排輩產生，他希望過去台灣企業文化習慣的論資排輩能有所突破。
他說，如同創辦人施振榮所說「台灣不缺人才，缺的是舞台」，宏碁集團人才濟濟，過去兩位共同營運長高樹國、黃資婷都是人才，至於簡慧祥各方面表現都很好，因此拔擢上來擔任總經理。
陳俊聖表示，新任總經理簡慧祥在公司20年，做很多新舊產品，近年以顯示器及投影機產品為主，產品線做得不錯，三年前簡慧祥接下建碁董事長，包括工業電腦、充電樁、衝氫樁都做起來了，現在股價還漲到90多元。
陳俊聖也舉例，他自己過去在英特爾服務時，從中國區業務總經理、亞太區總裁，最後兩年還升任全球業務副總裁，原本過去6個「老闆」，就變成自己的下屬，這是「偉大的公司才這樣安排」，也是成熟企業文化的展現。
他認為，過去台灣企業、中國文化習慣論資排輩，要能有所突破比較好。
（取自宏碁臉書粉專）
陳俊聖主導這個安排，創辦人施振榮也很認同，因此宏碁董事會很快就通過這項人事任命。
我在寫《晶片島上的光芒》這本書時，其中有一篇談到，台積電創辦人張忠謀對於台灣企業的交棒，覺得幕後總是有一個人可以指定誰做，他不喜歡那種制度，他認為真正的公司治理應該是meritocracy （實力主義），誰表現得好就誰做。
張忠謀會如此說，是因為來台灣之前，在美國企業內就有很深的經驗及體悟。早年他在德儀一路往上爬，以華裔身份做到公司第三號人物，靠的就是實力主義。他在美國那種講究實力的競爭環境中，體悟到企業治理及傳承交棒的成功軌跡，也希望把這個作法帶到台灣。
其實，張忠謀1964年加入德儀，當時因表現好年年升遷，30多歲就做到總經理一職。如此快速的升職，張忠謀一定也經歷過許多「主管變部屬」的情況，而這種現象，在很多美商企業都早已司空見慣了。
張忠謀來台灣後，有機會了解更多台灣企業的治理與運作，但他發現有很多公司離實力主義很遠。他在一次接受《天下雜誌》專訪時，還談到加入工研院後，自己面對不少挫折，曾經被許多人排擠，包括有從上面來的、下面來的，還有從旁邊來的，各種壓力都有。
他覺得台灣的職場與企業，離實力主義相當遠。
此外，張忠謀也認為，在一個講求meritocracy的企業，例如過去的IBM、奇異，或現在的微軟、亞馬遜、Google等，這些在實力主義中傳承的專業經理人，他們經營公司時，可以應變及進步的速度，是遠超過一家有大股東支持的企業。
若以張忠謀對企業應講求實力主義的想法來看，宏碁這次的交棒，就是meritocracy一個具體的示範。
宏碁創立於1976年，是台灣最老牌的電子公司之一，但成長過程充滿挑戰，不斷遭逢各種變局，也多次砍掉重練。與日、韓等亞洲先進國家相較，宏碁的命運就是很多台灣中小企業的縮影，至今能夠屹立不搖，靠的是把公司治理觀念搞通了、組織制度建好了，然後選出適當的接班人選，把這些事情全做對了，即使災難不斷、命運多舛，依然能夠健康地活下來。
施振榮在聊天時還提到一個觀念，我覺得也很有意思。他說，很多公司的大股東，都是以大股東利益為出發點，做思考與布局的，但這樣做不一定和小股東利益一致，有時候會出現衝突。
他說，他也是宏碁大股東，他的作法是，讓自己以小股東的利益去思考，「當大股東也以小股東的利益去思考，只要放大N倍，結果小股東的利益一樣就是大股東的利益。」
台灣電子產業發展已有五十多年，至於傳統產業發展時間更長，有些老牌公司都已有百年歷史。雖然近年來每家公司都強調公司治理，確實也展現一些成績，但仍不時發生各種荒腔走板的憾事，尤其是對經營權的爭奪，從暗搶明爭到對簿公堂，各種鬧劇都發生過，而且都不是小型企業，每一家出事的都是大型且知名度很高的公司。
這種例子相當多，像近來新光金及泰山經營權之爭，過去還有長榮集團兄弟爭權、金寶翁婿之爭、東元父子相爭、大同家族內鬥與市場派奪權等。每次經營權大戰，都是殺到見骨、狠話說盡，把各種公司治理原則拋到腦後，讓投資人完全倒盡胃口。
從各種實務案例來看，台灣企業的公司治理水準，確實距離張忠謀說的Meritocracy理想還有一大段距離。
最離譜的是，這些出事的公司，都擁有社會極高的聲譽，有的企業在公司治理評鑑上還名列前茅，這也顯示台灣在企業治理評鑑的落實上，還有很大的努力空間。
再回到宏碁公司新總經理的任命，如今陳俊聖主導這個人事案，並獲得董事會快速通過，這是為專業經理人與董事會間的互相信賴與託負關係，所做的一個最好的詮釋。
至於陳俊聖說的，當主管變成部屬，只有「偉大公司才會這樣安排」，這更是台灣企業提升公司治理時，很值得努力追求的目標。
我認為，跳級拔擢、讓主管變部屬，這在歐美企業可能是常態，但在亞洲企業中要做到這一點，確實不容易。
當破格升任後，大家的面子還能掛得住，繼續在各自工作崗位上，盡其所能扮演角色，我相信，能夠做到這一點的企業，甚至將其制度化與常態化，真的已經離「偉大公司」很近了。
期待台灣企業未來能有更多破格升職的人事佈局，做出更多偉大企業才會做的事，或許做到這一點，未來台灣的公司治理才有機會更上一層樓。